Innovar para liderar

La evolución del ser humano ha estado marcada constantemente por la necesidad de innovar, cambiar y adaptarse, fruto del aprendizaje y de la aspiración de dominar el medio en el que ha vivido, para poder, así, superar los desafíos a los que ha tenido que enfrentarse a lo largo de la historia.

El hombre está acostumbrado, por naturaleza, sin duda, a adaptarse a los cambios porque en ello le ha ido su propia supervivencia pero, sin embargo, siempre han sido pocos los que se han anticipado a estos cambios y han dedicado tiempo y recursos a pensar, investigar o a anticipar la posibilidad de incluir mejoras en la forma en la que, hasta ese momento, se han hecho las cosas.

En el terreno más reciente y práctico de aplicar la inteligencia -esa habilidad del ser humano para solucionar problemas prácticos de su existencia- al terreno de las relaciones de intercambio comercial y empresarial para resolver o satisfacer necesidades del ser humano, las organizaciones empresariales tienden a pensar que la “creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”, que, a fin de cuentas, es lo que es la innovación como disciplina empresarial, es un territorio reservado solo para los más grandes, para aquellos que cuentan con más recursos, para los que cuentan con genios individuales dentro de sus organizaciones, en definitiva, para los que tienen una mayor masa crítica y son “más fuertes”.

Afortunadamente, los hechos demuestran la falsedad de esta suposición.

En definitiva, el esfuerzo innovador, desde el punto de vista empresarial, no es más que una inversión para garantizar la sostenibilidad en el largo plazo de la ventaja competitiva y de la forma de ganar dinero de las empresas en el mercado. La potencia de este argumento es difícilmente rechazable por cualquier empresa, y sobre todo, por sus directivos y accionistas.

El espectro de posibilidades y niveles en los que las organizaciones empresariales pueden intervenir para, posteriormente, materializar y, finalmente, monetizar su esfuerzo innovador es inmenso.

Por un lado, se puede focalizar los esfuerzos innovadores en el desarrollo de nuevos productos o servicios que den respuesta a necesidades existentes o latentes, o, incluso, que generen nuevas necesidades, en los mercados induciendo, de tal forma, el surgimiento de nuevos mercados o la ampliación de la oferta ya existente en el mismo mercado.

En la práctica, todas las compañías que quieren hacer sobrevivir con éxito su modelo de negocio en el tiempo suelen apostar por el desarrollo de su portafolio de productos existentes, por la modificación de los mismos o por la introducción de nuevos productos ya que esta dinámica es la que garantiza la fidelización de su cartera de clientes o de consumidores existente, el aumento de sus clientes o consumidores en los mercados en los que ya opera o la apertura a nuevos clientes o consumidores en sus mercados de actuación o en otros nuevos.

La realidad es que nadie discute hoy la relación entre el esfuerzo innovador de las empresas y la mejora de su competitividad. La competitividad, tal y como reconoce toda la literatura sobre estrategia empresarial, solo puede llegar o bien por la vía de la diferenciación o bien por una estrategia de liderazgo en costes cuando el producto o servicio ofertado no es diferenciado, es decir, está comoditizado. Sin duda, la primera de estas dos opciones estratégicas mencionadas más arriba es la que garantiza mayores oportunidades de crecimiento, de relevancia en el mercado y entre los clientes y los consumidores, más altos márgenes, más beneficios y más posibilidades de hacer sostenible en el largo plazo el modelo de negocio en cuestión.

Extendiendo al mundo de los productos la tipología de la innovación desarrollada para el mundo de los servicios profesionales por I. Alam (2006) – “Serviceinnovationstrategy and process: a cross-nationalcomparativeanalysis”, International Marketing Review, Vol. 23, No. 3 – y por G.J. Avlonities, P.G. Papastathopoulou y S.P. Gonaris (2001) – “Anempirical-basedtypology of productinnovativenessfor new financialservices: success and failurescenarios”, Journal of ProductInnovation Management, Vol. 18 -, y recogida y estructurada por A. Schilling y A. Werr (2009), del StockholmSchool of Economics, en el VinnovaReport, tiene todo el sentido el plantear la innovación no solo como un esfuerzo dirigido a “dar con la gran idea” u obtener un gran descubrimiento, sino, más bien, como un proceso continuo con un gradiente de intensidad que daría tanto para la identificación de productos o servicios nuevos, en un extremo, como para desarrollar extensiones de línea, en el otro, como se representa en el gráfico anterior.

La innovación también tiene una dimensión geoestratégica.

Observemos, por un momento, cómo se manifiesta ese esfuerzo e inversión en innovación en la ventaja competitiva de las naciones.

El Índice Global de Innovación 2013, elaborado conjuntamente por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual de Naciones Unidas (OMPI), la escuela de negocios INSEAD y la Johnson CornellUniversity, ha clasificado a 142 países según su capacidad de innovación o habilidad para inventar nuevos productos.

En las primeras posiciones de dicha clasificación se encuentran países como Suiza, Suecia, Inglaterra, Holanda o EE.UU., que, no por casualidad, suelen liderar, además, otras clasificaciones mundiales sobre bienestar social, prosperidad, niveles de vida, inversión en educación, etc.

En dicha clasificación, España se encuentra en el puesto 26, que, aunque todavía modesto en comparación con los países con los que nos comparamos y a los que aspiramos emular, ha experimentado un ligero crecimiento desde el Índice del 2012, que nos posicionaba en el puesto 29. La innovación, también, está en la raíz del liderazgo económico y social de los países.

Aceptado intelectualmente el argumento sobre la importancia crítica que la innovación tiene en el sustento e impulso de la capacidad de competir en los mercados de compañías y países, habría que preguntarse cuál es el mejor entorno, desde el punto de vista organizacional, que coadyuve al desarrollo de ideas, procesos, procedimientos y, por supuesto, productos y servicios innovadores dentro de las empresas.

En primer lugar, y por encima de cualquier otro criterio, las organizaciones que más éxito han demostrado en el terreno de la innovación son aquellas que han conseguido crear una cultura y unos valores corporativos que han hecho de la innovación parte de su identidad organizacional.

Esta cultura y estos valores tienen que estar caracterizados por el direccionamiento de la estrategia de la compañía hacia la generación de nuevos ingresos a través de la diferenciación y el desarrollo de nuevos productos y, posteriormente, una parte de dichos ingresos marginales han de estar reinvertidos, de nuevo, en el esfuerzo de innovación.

Además, una organización innovadora lo es porque tiene su centro de gravedad en sus clientes y consumidores. Las experiencias innovativas que tienen su origen en una estrecha relación con el mercado, es decir, con las necesidades de clientes y consumidores, suelen generar un mayor éxito inmediato, construyen lazos más sólidos de lealtad y satisfacción de estos y, en definitiva, una mayor diferenciación en el mercado frente a los competidores.

Esa ambición innovadora debe permear, por tanto, la cultura general de la empresa y debe contemplar, a su vez -porque si no, no sería viable-, el compromiso con la innovación desde los accionistas de la compañía, pasando por la dirección de la misma y llegando hasta sus propios empleados y ha de formar parte indisoluble de la formulación estratégica de su modelo de negocio.

Para conseguir empotrar perfectamente y de forma armónica el esfuerzo innovador con el modelo de negocio de las organizaciones, éstas han de ser conscientes que el gran reto de la innovación no reside solo en el compromiso estratégico, directivo o financiero que hay detrás de ésta sino, en el reto atemporal y sin límite que la innovación supone.

La visión del esfuerzo innovador debe ser sin límites, sin fin, infinito en el tiempo. Por ello, es importante asumir que la dedicación a la innovación, más que cualquier otro recurso necesario, que, también, va a exigir fortaleza de carácter, resistencia, vigor intelectual para no caer en la comodidad o en la desmotivación ya que, a menudo, los procesos innovadores pueden volverse densos y muy largos.

Las organizaciones, por este motivo, han de construir una cultura ligada a la compensación para aumentar la motivación de los empleados en el esfuerzo innovador y han de gestionar los mismos para que estos no pierdan el foco y cumplan las tareas relacionadas en los plazos prefijados.

Para este esfuerzo sostenido y continuado en el tiempo, al margen de otras herramientas directivas imprescindibles, la comunicación, especialmente, hacia dentro de la organización, pero, también, hacia afuera, es decisiva para mantener la constante motivación de las personas en ese ejercicio nunca concluso de constante inserción de procesos, procedimientos, productos y servicios innovadores en la forma de actuar, en el día a día, de las empresas.

Annika Schilling y Andreas Werr, del StockholmSchool of Economics, realizaron en 2009 un esfuerzo ejemplar –el más arriba mencionado VinnovaReport- de revisar y compendiar la literatura y la bibliografía existentes sobre la gestión de la innovación dentro de las firmas de servicios para tratar de identificar cuáles eran los aspectos más recurrentemente destacados por aquellas pero, al final, el estudio de Schilling y Werr dan indicación de cuáles son los ocho elementos de criticidad en la gestión de la innovación - de una forma que se podría calificar como de un auténtico círculo virtuoso de la gestión de la innovación - por parte de las organizaciones que podrían no solo ser tenidos en cuenta por aquellas dedicadas a los servicios profesionales sino, en general, por cualquier tipo de organización empresarial.

En primer lugar, existe un reconocimiento universal, hasta el punto de correr el riesgo de caer en el tópico, de que el conocimiento y su gestión son los pilares de todo proceso innovador.

El reto para las organizaciones consiste precisamente en la identificación del conocimiento y las ideas de valor ya existente dentro de ellas, el animar a que éstas sean compartidas y que no se conviertan en un elemento más de las luchas por el poder, los recursos y las recompensas propias a toda organización humana y el crear un entorno amistoso que facilite, y no, penalice, ese conocimiento y esos procesos creativos.

Además, las organizaciones deben estar perfectamente imbricadas en sus relaciones con sus consumidores, clientes, proveedores y otras fuentes de información y conocimiento externos para poder aprender de dichas relaciones, que deben estar basadas en los principios del partenariado y la coopetición, es decir, de la suma de las necesarias competencia y cooperación, al mismo tiempo, entre todos los agentes del mercado.

En cualquier caso, la innovación no ha dejarse en manos de la improvisación, o en brazos de aquellos supuestos momentos espontáneos e inesperados de la genialidad.

Las organizaciones deben hacer parte de su Visión, Misión y Valores Corporativos la innovación de tal forma que exija a todos sus departamentos la inclusión de la misma –su búsqueda, su incorporación, su utilización, su desarrollo, su explotación y su monetización– en sus planes estratégicos, de unidades de negocio, de mercados y de departamentos y en sus presupuestos operativos correspondientes.

El conseguir que toda la organización adquiera un estado mental favorecedor de la innovación comienza, como en otras dimensiones de la gestión empresarial, por el compromiso de sus accionistas, representados en el Consejo, y por el liderazgo del equipo directivo residenciado en el Comité de Dirección o Ejecutivo.

Además, debe existir un sistema de asignación de responsabilidades y objetivos de tal forma que, por un lado, existan las figuras de aquellos que tienen la responsabilidad primera, y, probablemente, única, de animar el proceso innovador dentro de la organización pero, sobre todo, por otro lado, de aquellos que son responsables de las distintas áreas del negocio y que han de tener entre sus responsabilidades directas la de buscar fórmulas y maneras para hacer de los procesos, procedimientos y entregables de los que son responsables directos elementos que, constantemente, representen un avance innovador sobre lo hecho anteriormente.

Para ello, la creación de un clima interno adecuado y propicio para impulsar la generación de la creatividad, el surgimiento de nuevas ideas y el compartir el conocimiento es decisivo. Por supuesto, se debe establecer un buen equilibrio entre la satisfacción de las demandas prácticas de los consumidores y los clientes y el pensamiento divergente, la improvisación y la creatividad, de tal forma que las organizaciones no se conviertan ni en centros académicos, ni en maquinarias despersonalizadas que repiten procesos y procedimientos ya interiorizados sin ningún cuestionamiento inteligente porque “las cosas siempre se hicieron así”.

Como en todos los órdenes de la vida, las personas son las que marcan la diferencia, las que pueden hacer que, en la práctica, una organización sea innovadora o no lo sea.

Y, para ello, es imprescindible que, más allá de las agendas personales inevitables y consustanciales al egoísmo práctico y positivo que acompaña al quehacer del ser humano, se cree y exista un espacio para compartir y circular ideas e información en diferentes direcciones dentro de las organizaciones y no, por razones solo culturales, sino, también, por los beneficios tangibles y medibles que este ejercicio puede traer a los miembros de la organización y, por lo tanto, a ésta en su conjunto.

Suele suceder que las organizaciones que se destacan por su esfuerzo innovador tienen un reconocimiento por el mercado no solo en lo que tiene que ver con su rendimiento económico y financiero.

Las compañías innovadoras tienden a atraer y retener más fácilmente talento, es decir, buenos profesionales que busquen desarrollarse en organizaciones donde tengan la expectativa de que puedan desarrollarse profesionalmente sin límites, ni cortapisas.

Existe unanimidad en la literatura sobre la Reputación, el concepto que resume el santo grial al que aspiran encontrar las empresas del siglo XXI, que la innovación está en el corazón de la creación, el desarrollo y la protección de la reputación de las empresas ya que aquella es un concepto que perfectamente compendia los atributos que distinguen a las organizaciones con un alto nivel de reconocimiento reputacional por sus grupos de interés: la diferenciación, el dinamismo, el crecimiento sostenible, el liderazgo, la búsqueda de la excelencia, la creación de valor compartido, el entorno laboral, etc.

La innovación no es, por tanto, desde este punto de vista holístico, solo el territorio para la mera investigación primaria, que, también, y de forma muy decisiva, y para todo el desarrollo científico, tecnológico, académico o médico de las sociedades que aspiran a mejorar constantemente los niveles de vida de sus ciudadanos.

La innovación es una disciplina de amplio espectro que, también, abarca una variedad de ámbitos como son la propia aplicación de la investigación primaria, la creación de ideas y conceptos, la implantación de procesos de gestión de las empresas e, incluso, la acción social.

Tanto es así, por mencionar este campo de la acción social, que instituciones prestigiosas, como la Fundación de la Innovación de Bankinter, definen a la innovación social “como el presente y el futuro de la acción social”, y, citando a los expertos del FutureTrendsForum, definen que la acción social solo tendrá sentido en el futuro si innova y se renueva por la vía múltiple del establecimiento de canales de comunicación efectivos entre los distintos agentes sociales, de la profesionalización de los emprendedores sociales, del desarrollo de un currículum educativo específico, de la creación de un redes o plataformas para la innovación social para unir a los activistas sociales que tengan iniciativas pendientes y poder desarrollarlas con los emprendedores sociales que las materialicen de manera efectiva.

Por lo dicho hasta ahora, queda claro que no hay ámbito de la actividad humana y, por lo tanto, de la actividad empresarial que pueda estar al margen del necesario proceso de mejora permanente y de búsqueda de la excelencia que representa la innovación.

Está pendiente por abordar, todavía, en estas líneas, dentro de este modelo totalizador de la innovación, el papel de la educación, que está en el sustrato de todos los logros de aquellos países que han sabido colocarse a la vanguardia del esfuerzo innovador y que han creado un entorno competitivo, regulador, operativo, cultural y social favorecedor del surgimiento, de forma aparente y, engañosamente, casi espontánea, de la innovación en todos los ámbitos de actuación de sus empresas.
Aunque no es el ámbito de este libro, merecería la pena dejar señalada la ausencia peligrosa de una educación de la innovación y un sistema educativo que no esté virado hacia la innovación en los conocimientos como en la concienciación de la comunidad escolar y universitaria.

Los expertos líderes en sistemas educativos suelen coincidir en la tesis de que las carencias del sistema educativo actual no son de alcance nacional o local sino, universal.

Suelen sostener algunos de estos expertos que es necesario acabar con el modelo totalizador y universal de la educación y que se han de implantar programas adaptados a las necesidades, deseos y aptitudes de cada alumno ya que los procesos de aprendizaje deberían estar delimitados por los marcos psicológicos, culturales y sociales de desarrollo profesional futuro de cada individuo dentro de cada comunidad.

Así, de acuerdo con esta escuela de pensamiento, debería terminarse con la estandarización universal de la educación como si hubiera una obligación de cumplir con unos requerimientos formativos o académicos independientemente del lugar, el país o los individuos e, idealmente, llegar a conseguir, colegimos por extensión de sus argumentos, una adaptación personalizada a las necesidades de los individuos y, por qué no, también, de los países, de las empresas y de las organizaciones sociales.